100スキ、大好き！

主として、100円ショップで手に入る小型スキレット（フライパン）、通称“100スキ”に熱い視線が注がれています。

“100スキ”は価格は安いのですが、ズシリと重くて、手のひらサイズで愛らしく、それでいて本格派のダッチオーブン （圧力鍋効果によって煮る・焼く・蒸すの何でも来いの魔法の鍋） 譲りの料理が堪能できます。そのまま食器として使うこともでき、テーブル上の楽しみも演出できるのが人気の秘密のようです。材料不足で一時は店頭から姿を消しましたが、今春より復活し、その活躍の場をアウトドアから家庭のキッチンへと広げています。

ファンサイト『100スキ好きクラブ』では、活用術などが紹介されており、“100スキ”がダッチオーブン初心者の受皿となっています。

また、100円ショップでは、“100スキ”のサイズに合わせた木製の鍋敷きといった関連商品も豊富に揃え、この人気を上手く商売に繋げています。

（参考資料：2006年8月11日　日経ＭＪ）

市民から見たいざなぎ超えの議論

景気の拡大期間がいざなぎ景気（1965～1970年）を抜いて戦後最長になりそうな雰囲気です。しかし、市民から見るとそんな実感はありません。マクロとミクロの違い？と言ってしまえば“それまで”ですが、なぜそうなるか？を考えると二つ理由があると思われます

①景気の強さを無視し、方向しか見ていない

景気の対からＧＤＰがどのくらい拡大したか？をみると、いざなぎが1.68倍に対して今回は2006年1～3月で1.1倍。これに対して、名目ＧＤＰはいざなぎが2.23倍、今回が1.04倍となります。つまり、どんなに弱くても方向さえ上向きであれば、景気拡大と認定されてしまうことに問題があるわけです。

②景気の局面を考慮していない

市民は“輸出増加で生産が増加→企業収益、設備投資が増加→雇用、賃金が改善し、家計所得や消費が増加”という三段階で景気の拡大を実感します。

今回の景気拡大中（2002年1月～2006年3月）の企業の経常利益は65.2％増と高い水準でしたが、一人当たり賃金△2.4％と逆の結果になっています。要は、景気回復の恩恵は企業部門に留まっており、一市民の所得面には殆ど及んでいないのです。

（参考資料：2006年8月9日 日本経済新聞）

コンセント付きマック

ＪＲ京都駅構内にあるマクドナルドにはコンセント付きの座席が10席ほどあり、ここに座った人たちはパソコンや携帯電話を充電しています。この席は、壁に面した１人掛けで、スペースとしてはそんなに広くありません。しかし、各席にコンセントが付いている（しかも、使い易い位置にあるのが嬉しい！）ことで付加価値のあるスペースになっているのです。

初めてこの飲食スペースを見た時、“やるなぁ～マクドナルド！”と脱帽したものです。

パソコンを使う社会人の悩みは外出先でのバッテリーの充電なので、ここにポイントを絞ったサービスはニーズがあるはずなので、導入する店舗が増えて欲しいです。私だったら、料金が多少高くても、座席にコンセントが付いてるお店を選びますよ…

ドン・キホーテの新たなる挑戦

ドン・キホーテは渋谷区西原に新型コンビニ『パワーコンビニ　情熱空間』１号店を開業しました。

通常のコンビニの2倍強の199㎡の店内に12,000品目を取り揃え、24時間営業します。

店舗面積の1/3を占める総菜売場では、店内で調理した弁当や総菜を量り売りし、飲料や菓子についても通常のコンビニより低価格で販売します。

豊富な品揃え、低価格というドン・キホーテのスタイルに店内調理というオリジンスタイル？を加えた新しいスタイルのコンビニがどこまで消費者の支持を集められるか？注目です。

（参考資料：2006年8月22日　日本経済新聞）

外食新型店 ～ 小さく身軽に

外食産業チェーンは、初期投資を抑えた小型・簡易型の店舗モデルを次々と開発し、出店攻勢に打っています。

『ペッパーランチ』は、わずか５㎡という超小型店を都内にオープンさせます。この店舗モデルであれば、簡素なテーブルやベンチを用意し、さらに水と電気があれば、駐車場のような場所にも簡単に出店できます。しかも、不動産関連を除く出店コストはわすが550万円（通常の1/6程度）で、４年かかる投資回収期間を半分以下に抑えることも可能です。

他にも『プロント』は自社店舗より４割小さい66㎡という店舗（初期投資も4割安い2500万円）を開発し、『プライムリンク』は他店の撤退跡を利用し、3000万円（自社比70％）で出店できる新業態店「おだいどこ」を開発しています。

飲む酢ブーム

“飲む酢ブーム”は2004年の純玄米黒酢のヒットで火が付きました。このブームを受け、飲用酢市場（2004年度）は304億円までに成長しています。ここでは、そんなブームの象徴とも言える店と商品を3つ紹介します。

「黒酢バー」

新橋駅構内に6月29日にオープンした健康ドリンクスタンド（電話03-3569-1032）です。全11種類のお酢ベースのドリンクを気楽に楽しめる点が受けています。

「加計呂麻島きび酢」

ビレッジ・ファルマ社が取り扱う希少な酢（鹿児島県加計呂麻島でしか醸造できない）が人気を集めています。

バー「ＣＡＬＭＡ」

東京・白金台のバーで、きび酢を用いた梅酒ベースの身体に優しいカクテルの提供を開始しています。ただ、当面は隠れメニューとして提供するようです。

（参考資料：2006年8月20日　フジサンケイビジネスアイ）

消費統計 実態との乖離

卸売業は好調なのに対して、小売業はやや弱い動きと言われます。しかし、こういった統計にはネット販売や宅配の浸透といった要素は考慮されていないのです。例えば、小売業のデータには、宅配やネット販売の実績が含まれておらず、卸売業についても直接販売分についてはデータに含まれていないのです。つまり、統計数値は実際の商取引状況と乖離している箇所が少なからずあるわけです。

また消費についても、3万件を調査対象とし高額商品やサービスの支出状況を調べる総務省の家計消費調査はプラスなのに対して、わずか8千件を調査象とする家計調査はマイナスです。にも関わらず、ＧＤＰには、主として家計調査のデータが使われ、総務省の家計消費調査が反映されるのはごく一部でしかないのが現状です。ですから、“消費の実態は統計よりもっと強い“という見方が根強いというのも納得できるわけです。

（参考資料：2006年7月30日  日本経済新聞）

経済統計が食い違うのは何故？

平成18年６月のスーパー販売額は、経済産業省の発表では前年同月比0.1％増なのに対して、日本チェーンストア協会の発表では2.5％減と食い違いを見せています。

この食い違いは、調査の対象が異なるために起こります。経産省の調査では1500㎡以上の店舗が対象となるため調査した店舗数は3958店です。これに対して、チェーンストア協会の調査は小規模店も含む8831店で、しかも協会の入退会が激しいために数字がズレやすいという傾向があるのです。つまり、官民で調査の範囲が異なるために、出て来る数値が変わってきてしまうというわけです。

ですから、各々の統計がどんな調査であるか？を自分で確かめ上で活用することでが求められます。例えば、まず政府統計で大まかな業界の実体を掴み、詳しく理解する上で業界統計を使う…というような工夫をしてみてはどうでしょうか？

（参考資料：2006年8月13日  日本経済新聞）

弁当屋から総合中食屋へ

西日本でほっかほっか亭を展開する『ハークスレイ』は、昨年末以降、十数か所のコンビニ跡に出店しています。目標店舗モデルは、月間売上580万円、想定収入86万円、投下資本2000万円で、既存コンビニと比べて採算性が優れていることがセールスポイントになっています。

基本的に駐車場があり、従来店の２倍の広さ（床面積120㎡前後）のコンビニ跡地を有効活用することで、若い母親や高齢者といった従来店では弱い客層の開拓を目指し、そのために、サイドメニューの販売、おでんコーナーの設置、子供を飽きさせない施設（テレビやゲーム等）の設置などの工夫を凝らしています。

若い母親の来店を促すために駐車場や子供の遊べる施設を充実させ、高齢者の来店を促すために単品の充実と単品を組み合わせたメニューの開発を進める『ハークスレイ』は、今まさに“弁当屋”から“総合中食屋”への移行をはかっていると言えるでしょう。

（参考資料：2006年8月13日　日経ＭＪ）

百貨店でも単品管理②

昨日『大丸京都店』が“徹底した単品管理”を行って、業績を順調に伸ばしている例を紹介しました。

単品管理はコンビニの十八番というイメージがありますが、今後は百貨店でも単品管理を実用化していくケースが増えていくと思われます。

そして、ここ何年かで流通業で“単品管理が当たり前”となることが予想されます。

そうなってくると、追われる立場のコンビニとしても、単品管理の精度を高めるのか？、それとも新たな切り口を生み出すのか？…流通業の先行者としての動向が注目されます。

百貨店でも単品管理①

３年連続の増収となった『大丸京都店の強み』は“徹底した単品管理”に基づく購買データです。

単品管理で先行するコンビニが１店当り商品数が2500アイテムなのに対し、百貨店は100万アイテム以上に達し、単品管理は至難の業です。にも関わらず、大丸は、店舗別、品目別、ブランド別、価格帯別といった項目別に週単位で販売動向を集計・分析し、様々な切り口の購買データを揃えます。これらのデータを組み合わせていくと、詳細な購買動向が分析でき、結果として制度の高い販売計画が作れます。

さらに、その情報力を背景としてメーカーに対する優位性が生まれ、商品開発力も備わってきています。

（参考資料：2006年8月16日　日経ＭＪ）

銭湯とフットサルのコラボ

スーパー銭湯「ふろ一休」は、２年前に減少傾向の利用客を増やすためにフットサル場を併設しました。

“運動をして疲れた後なら、お風呂に入ってもらえるのでは？”と考えたこの戦略、フットサル利用者の３割は風呂に入っていくということで、併設の狙いはまずまずというところでしょうか？

（参考資料：2006年月日　日本経済新聞）

団塊世代のアンケート

残間里江子さんは、「団塊世代の答えるアンケートに振り回されないように」と言います。ーこれは、団塊世代はアンケートに答える時でも見栄を張りたがることに注意しなさいというこことです。

団塊世代は、誰も見ていなくとも、絶えず周囲の目を意識するので、本音でアンケートに回答してくれ難い世代なのです。

では、どうするのか？　一つの方法として“アンケート１位は無視し、２位・３位に着目する”というやり方があります。１位はバランス感覚を考えた無難な回答で、本音は２位以下に隠されている！と割り切って、エエ格好しいの団塊世代のニーズを探る…この方法、意外に当たりかもしれませんよ。

（参考資料：2006年8月10日 日刊ゲンダイ）

百貨店 自前主義へ③

東京は、どんなに世界的な有名ブランドであっても、自前の店舗があるという恐ろしい街です。ですから、本当にそのブランドが好きな上顧客は、百貨店内店舗ではなく、“東京本店”に行ってしまうわけです。しかも、百貨店内に出店している店はどこも同じような感じで個性に乏しいのが現状です。

だとしたら、ブランド絶対神話が崩れつつある今こそ、百貨店が独自の売場を考えて、構築していく必要があります。その象徴が伊勢丹メンズ館なのでしょう。

この自前主義はアパレルだけではなく、全ての分野に広がっていくと思われます。そこで問われるのは、企画力は勿論、相手ブランドを納得させるだけの販売力なのでしょう。

百貨店 自前主義へ②

百貨店の自前主義の成功例と言われる伊勢丹メンズ館ですが、利用者の立場からすると、“やっと一本立ちしてきたかな？”という印象です。

オープンした当時は、“コンセプトのハッキリした店舗を作ったが、店員がそのコンセプトを消化しきれていない”という感じがしていました。地下の靴売場も利用しましたが、自分に合わない靴をススメられたりしたので、“まだまだだなぁ～”と思いました。

しかし、先日、履き潰れてしまった靴を買い替えに行ったところ、店員さんが自分に合った靴を探してくれました。“そうそう、こういうサービスをして欲しかったんだよな…やっとメンズ館も地に足が着いてきたのかなぁ～”と感心しました。

いくら立派な形ができても魂が宿るまでには時間がかかります。他店が伊勢丹のマネをしても、それが本当の意味で自分のものにするのは容易いことではないのでしょう。

百貨店 自前主義へ①

伊勢丹新宿店は、７月28日に一階にある婦人服売場の一角をひっそりと改装開業しました。派手な宣伝や演出はありませんでしたが、この改装には同社が売場作りの枠を集めたものでした。床に紺の絨毯を敷き詰めた売場には、グッチ、フェラガモ、プラダ、セルジヤ・ロッシ、トッズという欧米の高級ブランドの婦人靴が一同に揃います。商品はブランド別に陳列されてはいますが、仕切りの壁などは一切ありません。

これは伊勢丹が新宿メンズ館で成功した手法を婦人売場にも当てはめただけのことですが、ある意味、百貨店が“場所貸し業”から“自分で戦略を考えるビジネスモデル”へと転換していることを象徴している出来事かもしれませんね。

（参考資料：2006年8月16日　日経ＭＪ）

無人コンビニ

ローソンが無人コンビニ開発に乗り出し、２年以内の実験店実現を目指しています。

この“無人コンビニ”、認証カードの変わりに扉に携帯電話をかざして店に入り、ＩＣタグ付きの陳列商品を自分で清算します。

レジ要員が不要となり人件費負担が軽くなるため、平均日商が通常の半分以下の25万円でも採算が合うと言われています。そのため、現在は住宅地でコンビニが成り立つ商圏は約3000人とされますが、この無人コンビニであれば、住民だけが利用できるマンション内立地や商品数を絞りオフィスビルや学校内立地といった選択肢も可能になってくるわけです。

（参考資料：2006年8月4日　日本経済新聞）

スーパーとドラックストアの融合

ＣＦＳコーポレーションは、2005年12月、自由が丘にスーパーとドラックストアの融合店をオープンさせました。一階がドラックストアの『ハックドラック』で、エスカレーターで地下一階のスーパー『キミサワ』と繋がっている店舗形態となっています。

この複合店は、スーパー（粗利益率22％）との相乗効果により、粗利益の高いドラックストア（粗利益率27％）の客数を増やして、グループ全体の利益を押し上げることを狙っています。

ＣＦＳは以前、複合店『ザ・コンポ』を立ち上げて失敗した経験から、収益構造や売り方が全く違うスーパーとドラックストアの運営を完全に分離しました。両店舗に別々に店長を置き、店舗コストも別々に管理し、特売の時期もずらしました。相乗効果を生み出すために、スーパーに下りるエスカレーターの側にドラックストアのレジを配置したり、スーパーのレジにドラックストアのチラシを置いたりしました。

結果として、開店半年で、スーパーの客数は25％、ドラックストアの客数は30％増え、スーパーの客をドラックストアに呼び込む目標はとりあえず成功しました。

（参考資料：2006年8月13日　日経ＭＪ）

サービスの徹底化で勝つ

黒字を確保し続けている静岡三菱自動車販売（静岡市）を支えるのは、点検・整備といったサービス部門です。点検時期が近づくと、電話やＤＭで来店を呼びかけるだけではなく、自宅まで訪問します。グループ全体の固定費に対するサービス部門の売上高比率は73％に達し、中古車・保険販売まで含めると何と90％までをカバーします。

しかし、だからと言って新車販売を疎かしているわけではありません。軽自動車のｉで一人当たり売上高（2～6月）は10.5台で、国内販売のトップでした。

宮崎社長は、「責任を持って車を売ろう」と社内で訴え続け、販売後のサービス事業を店の主軸商品に育て上げました。このサービスの徹底化が顧客の信頼を獲得して、結果的に新車販売にも繋がったというわけです。

（参考資料：2006年8月4日　日経産業新聞）

宅配スーパーの挑戦

業務用スーパーを運営する“ハナマサ”が実験する業務用宅配店 『箱安』 が軌道に乗り始めています。

飲食店の指定する時間に合わせて、食材を運び、配達のたびに新たな食材を提案するなどの「御用聞き」として地域のニーズを汲み取っているのです。

日によって注文量が異なる店では、材料を在庫に合わせて柔軟に補充しておくサービスが大変に有難く、しかも定期的にケースを届ける業者より価格も安いというのも魅力的であります。

通常のスーパーではほとんど売れない商品でも特定の顧客を掴むことでまとめて売れますし、発注量も配達のたびに確認するため、在庫となるような無駄な商品は殆ど残りません。ハナマサは今後、「宅配＋スーパー」を業務用宅配事業のモデルに据えて、2007年3月までに20店の出店を目指します。加えて、一般消費者を取り組む仕組みができれば、食品スーパーにも大きな脅威となる可能性もあります。

（参考資料：2006年7月3日　日経MJ）

カフェ併設コインランドリー

コインランドリー用機器販売の『エムアイエス』（横浜市）が開いたカフェ併設コインランドリーが人気を集めています。

主婦層に狙いを定めていることもあり、内装はキレイで洒落たものになっています。80㎡の店内は、壁でランドリーとカフェに区切られドアで行き来できるようになっており、壁には大きなガラスを配置して、カフェにいても洗濯物の様子が分かるようにしました。現在、1日平均20～30人の利用があります。

カフェを併設したことで、洗濯物の待ち時間を落ち着いた空間で過ごせるようになり、店員が常駐することで女性の衣服盗難の不安も打ち消しました。

カフェの人件費や仕入れで毎月20万円のコストがかかりますが、そのコストを吸収できるだけの付加価値の高い新しいビジネスモデルとしての期待を集めています。

（参考資料：2006年8月7日　日経ＭＪ）

子供服こそリサイクル

中古ブランド子供服販売『パートナーズ・アンド・カンパニー』（東京・渋谷）の運営する「わくわくキッズ」が店舗網を拡大しています。

子供服はすぐ着られなくなるので、これほどリサイクルに適している市場はありません。「わくわくキッズ」では、中古のブランド子供服を国内の家庭や海外から仕入れ、独自の買取りシステム「わくわくＮＥＴ」で良質な子供服を集めて、店頭で販売しています。

また、顧客が足を運びやすい店を目指し、まるでデパートの子供服売場のような売場作りを心がけています。

（参考資料：2006年7月31日　日本経済新聞）

ライバルは異業種

自動車販売の低迷が深刻になっていますが、業界では「真犯人は家電ではないか？」と囁かれています。

新車購入は持家取得と関連が強いと言われていましたが、マンション着工戸数が2005年度は２桁増と好調にも関わらず、自動車販売台数が伸びません。これは、機能や値ごろ感で魅力を増した家電製品の買い替えをまず優先し、車の買い替えを後回しにする構図が広まったと言われているからなのです

（参考資料：2006年8月5日　日本経済新聞）

マイクロレストラン

西川りゅうじん氏は「本当に美味いと思うレストランは？」と聞かれると『マイクロレストラン』と答えるそうです。

マイクロレストランを西川氏は下記のように定義しています。

①オーナーシェフの店で座席数が少ない

②飲食とサービスのレベルが高い

③内外装にお金をかけ過ぎたデザイン偏重の店でない

④多店舗展開しない

⑤マスコミに過度の露出をしない

食のエンターテイメント化が行き過ぎて情報過多となったこと、カリスマシェフと言えども経営能力が一流とは限らないこと等から、マスコミに頼った店選びの危うさが露呈してきました。

そんな中で、質的拡大を求める『マイクロレストラン』が新しい時代の飲食店のあり方を示してくれています。これは言い方を変えると、オフクロの味、オヤジの味の復権でもあります。

（参考資料：2006年8月3日 ビジネスアイ）

売ってからが勝負

ＮＥＣはサポートを強化した結果、6年前は3.4％だったパソコンの再購入希望率がなんと59％まで上昇しました。

2002年に260万台と落ち込んだ販売台数も2005年には290万台に回復し、販売後のサポートが需要を生むことを証明して見せました。

新規顧客の開拓経費は既存客の再購入にかける経費の8倍かかると言われますし、たとえ新規客を獲得したとしても、1年後の離脱率は25％という高い数値です。

加えて、不満を持っている既存客は40％で、しかも口に出さない人が大半ということを考えると、声なき声をキチンとサポート等に反映できていれば顧客を逃すことなどないのです。

（参考資料：2006年8月6日 日経ＭＪ）

デパ地下の海外進出？

上海に日本のような「デパ地下」が登場して、人気を博しているそうです。

そんな中、カレー専門店『ＣｏＣｏ壱番館』がオープンしたところ、まだ看板すら懸かっていないのに満席となる盛況ぶりでした。意外や意外、中国ではカレーに馴染みがないのですが、珍しさと手軽さが立地の良さがそんなハンデを吹き飛ばしています。

上海の「デパ地下」は日本食品のアンテナショップという側面を持っています。ここでビジネスチャンスを掴んだ日本企業が続々と現れる…と予想されますが、さてどうでしょうか？

（参考資料：2006年8月5日 朝日新聞　莫邦富氏のコラムより）

接客グランプリ

日本一のサービスマンを決定する第１回Ｓ―１サーバーグランプリが4月に行われ、札幌のレストランバー『オリエンタルヌーク南一条店』の佐々木尚美さんがとびきりの笑顔と気配り、間合いを評価され、初代王者に輝いたそうです。

このコンテストがどのような意図で始まったか？は分かりませんが、接客という仕事の地位向上に繋がるのであれば、それは良いことだと思います。この手の優勝者の店は、概して“騒ぐほとではない”というのが世の常なのですが、そんな風にならずに「あの人がいるからこの店に行きたい」という接客のプロを一人でも多く育てるコンテストになって欲しいです。

工事現場を生中継します

木造住宅を設計・施行する『エーワンディヴェロップ』（福岡市）は、ユニークな“一人工務店”ビジネスを展開しています。

“一人工務店”とは、麻生一郎社長が全てをこなすビジネススタイルですが、ネットカメラで撮影した工事の様子を（施主の了解を得て）サイトで公開し、顧客拡大に繋げています。つまり、現場の様子を生中継しているこの方式、後でＤＶＤに納めて記念品として施主に贈られます。

また、もう一つの特徴として、サイトで建材の仕入原価、そして設計図等も公開している点も挙げられます。

一生に一度の買い物である住宅について、第三者の立場で設計、見積りといった生の情報を覗けるサイトは大変に貴重です。ぜひ、一度ご覧になってみて下さい。

（参考資料：2006年5月29日 日経ＭＪ）

賑わう専門通販～日本人ならメダカでしょう

中高年に広がるメダガブームは、いまやその人気が若い世代に移りつつあります。

ネット販売店の『めだか本舗』へのアクセスは一日3000人近くあり、会員登録している人は1500人にもなります。20円のメダカから、なんと1匹で10万円もする貴重なメダカまでが揃うこの『めだか本舗』の年間売り上げは3000万円にまで伸びています。

二野宮良博代表は「日本の暮らしに合うのは、グッピーでも熱帯魚でもなく、メダカなのです」と語り、将来は5000人規模の年会費制サービスを目指しています。

（参考資料：2006年7月26日 日経ＭＪ）

ネットが書籍を救う？

日販の子会社『ブッキング』（東京・千代田）は、ネットを使って絶版となった書籍を復刊させるサービスをしており、2000年以降で約2700点を復刊させました。

このサービスの仕組みは、ネット経由で消費者から本や雑誌の復刊要望を集約し、出版社に復刊を促すというものです。そして、出版社が復刊の承諾をした場合、ブッキングは復刊本の販売を請け負う役目を負います。また反対に、出版社が復刊を拒否した場合は、ブッキングが著者と交渉して復刊を目指します。

ブッキングの盛況ぶりに、出版界の抱えるネット普及の活字媒体への脅威論を振り払うような勢いを感じます。ネットと書籍の共存の道は意外なところにあるのかもしれませんね。

（参考資料：2006年7月31日　日経ＭＪ）

古くからのノウハウをネットで活かす

『フィット』は、ネットを通じて受け取った文集や写真を自動編集して書籍に仕上げる個人向け出版サービスを始めました。この少量低価格出版を可能にしたのは、お客さんが専用サイトで自由にレイアウトの変更や修正を行うのでスタッフが要らない独自の自動編集システムです。

ここ10年でパソコンの編集機能が向上したため、出版業界は、効率化とコストの削減を狙い、従来の編集専用ソフトを使わずにパソコン編集ソフトを利用するケースが増えました。

しかし、パソコン編集機能には、従来のソフトが培ってきた読み易さを実現するノウハウが継承されておらず、読み難い書籍が相次ぐようになりました。

そこで、『フィット』は昔ながらの専用ソフトを活用しながらもネットを利用することで低価格化を実現したわけです。今後は、中小の印刷会社と連携して、1冊2000～3000円で（１冊から）受注できることを目指しています

（参考資料：2006年7月24日 日本経済新聞）