ブランドと価格

イタリア高級ブランドゼニアのＣＥＯエルメネジルド・ゼニア氏は、「アメリカ市場は一年間ダラダラとセールをするので、ブランドの威信が落ちてしまいます。定価で売ってこそ、初めて高級ブランドの意味が成り立つ。われわれが路面店に力を入れるのも、そういった背景があるのです」と語っています。

この話はよく分かります。価格を維持することは、やはりブランドにとって大事なことなのです。

（参考資料：2008年4月21日 日経ＭＪ）

ブランドと日本市場

イタリア高級ブランドゼニアのＣＥＯエルメネジルド・ゼニア氏は、日本市場について「売上高は横ばいの状況ですが、1990年代のバブル後遺症をつぶさに見てきたので、多少の減速に驚きはありません。ただ、消費者の高級ブランド離れが起きているようなので、市場調査の必要性を感じています」と語っています。

（参考資料：2008年4月21日 日経ＭＪ）

ピンチの時こそチャンスなり

イタリア高級ブランドゼニアのＣＥＯエルメネジルド・ゼニア氏は、「消費失速、ユーロ高という逆風下でこそ、ブランドの真価が問われます。ブランド確立に向けて先行投資をする時期と考え、５年間で中型都市に10店ほどの路面店を出す予定です。」と語っています。

（参考資料：2008年4月21日 日経ＭＪ）

伝統は革新の連続 ②

“き びだんご ”のトップシェアを誇る 『 広栄堂 』 が他社を圧倒する強みは、モノつくりの巧みさです。

最新鋭の基準ＨＡＣＣＰも活用していますが、伝統の良さも断固として守る姿勢を貫いています。

例えば、“ ぎびだんご ”を茹でる練り釜の蓋はＨＡＣＣＰではステンレス製ですが、広栄堂では仕上がり具合を重視して、あえて檜製を使います。

つまり、ＨＡＣＣＰを導入すれば品質が改善されるわけでないことを理解し、取り入れるべきことは取り入れるが、逆らうべきところは敢えて逆らうのです。

（参考資料：2008年4月9日 日経ＭＪ）

伝統は革新の連続 ①

和菓子の老舗『虎屋』の17代黒川光博社長は、先代より引き継いだモットーは「伝統は革新の連続」でした。

そこで、取り組んだのが、老舗とは思えない革新的な取り組みでした。

① 30年ぶりに新工場を新設し、最新鋭の衛生対策を導入。

② 1個50ｇの小型羊羹を80年ぶりにモデルチェンジ。

③ 大企業でもやっと定着しつつある制度の大半を1980年代に導入し、労務も時代を先取り。

この虎屋の事例を見ると、外部の目を意識する経営の仕組み作りに加えて、新規の顧客を開拓する持続的な市場戦略が暖簾を守り、磨きあげる方策ということがよく分かります。

（参考資料：2008年4月9日 日経ＭＪ）

高収益のポイントは脱標準化 ②

営業利益率が4.3％の『ベルグ』（埼玉）は、店舗の人員配置を最小限に抑える徹底した低コストの運駅が武器です。

また、『丸久』（山口）は地産地消を掲げて生鮮売場を拡充、加えてイズミとの業務・資本提携で仕入を共同化し、2000万円のコストを削減、効率化を進めて、営業利益率を5.1％と前年より0.2ポイント改善させました。

（参考資料：2008年5月9日 日経ＭＪ）

高収益のポイントは脱標準化 ①

営業利益率が7.6％とスーパー業界トップを誇る『オオゼキ』（東京・世田谷）の強さの秘訣は「脱標準化」です。

他のスーパーでは2～3割の正社員比率を67％にまでし、加えて、仕入担当が売場担当を兼ねる兼任主義を採用しています。これが売れ筋の把握と廃棄率の削減につながるわけです。

正社員比率が高いので人件費がかさむように思われますが、人件費率は約10％と、他社よりやや低いレベルにあります。つまり、入れ代わりの激しいパートを採用し、教育や人員配置の手間がかかることを考えれば、安定した正社員体制のほうが割安になるのです。

（参考資料：2008年5月9日 日経ＭＪ）

勝利の方程式？

百貨店業界では、ＪＲのターミナル駅で大手百貨店の共同運営方式が 『 成功の方程式 』 と言われています。

京都ではＪＲ西日本が伊勢丹と組み、名古屋ではＪＲ東日本が高島屋と組んで成功を収めています。次は、大阪でＪＲ西日本が三越＆伊勢丹と組むわけですが、勝利の方程式は当てはまるのでしょうか？

今後とも…注目していきたいと思いますね。

（参考資料：2008年4月11日 日経ＭＪ）

特産品を育てる

岐阜県下呂市の肉屋『肉の天狗』は、1992年に大型スーパーができ、大打撃を受けましたが、ここ数年は順調に売上を伸ばしています。

その秘密は、地元の銘柄豚「飛騨けんちん」です。14年前に母から店を引き継いだ店主の戸谷吉之さんは、５年前に養豚家は町内の一軒のみという状態にも関わらず、この「飛騨けんちん」を地域の特産品に育てようと決意しました。特売のチラシで紹介したり、給食センターに掛け合って利用してもらったりすることで知名度を上げることに成功しました。

高齢化が進み、沈滞化する地域であっても、「何かできないのだろうか？」と思い、実行することで道は開けるのですね。

（参考資料：2007年12月24日 日経ＭＪ）

お土産を選ぶ理由 ②

観光客にお土産を選んで貰うには、大した理由はないが、“これしかない”と思わせるモノが求められます。それは「味・ネーミング・価格・一等地の確保」といった好条件を揃える必要があります。『東京ばな奈』の場合だと、分かりやすいネーミング（どの土地のどんな中身の食べ物かイメージし易い）、手頃な価格（8個1000円）、クセはないが懐かしい味が人気の秘訣なのでしょう。

（参考資料：2007年12月22日 日本経済新聞）

お土産を選ぶ理由 ①

東京銘菓として有名な『東京ばな奈』ですが、その売れ行きはワゴンの立地に左右されます。

東京駅の中央通路だと、1日200万円もの売上があるのに対して、立地が悪いスペースだと、１日5～7万円程度の売上しかない日もあるそうです

（参考資料：2007年12月22日 日本経済新聞）

タクシー業界への挑戦

全国のタクシー保有車両台数は、3年で3.7％アップの273,000台となっていますが、利用者は減少傾向にあります。1日の1台平均営業収入は、前年より2.5％減の29,337円（東京では、5万円程度）です。

こんな状況下で、『ハロートウキョウ』は、一日当たり1台6万円以上の収入を確保しています。これは、乗務員教育に力を入れたり、タクシー保険（事故で最高10万円の見舞金を払う）の導入したり…といった試みが実を結んだ為なのです。

（参考資料：2008年1月11日 日経ＭＪ）

くら寿司 仕入れの秘密

回転寿司の『くら寿司』が、魚の高騰が続くにも係わらず、1皿100円で価値の高い商品を提供できる秘訣は、優秀なバイヤーを確保すること、まとめ買いをすることの２つです。

元小売のバイヤーが仕入を担当していますが、彼らは若い人にはない人脈があります。また、半年あるいは一年の長期で契約してまとめ買いを行い、これに工夫を加えることで、食材の有効活用を実現しているのです。

さらに、『くら寿司』と言えば、タッチパネルによる注文システムが特徴で、タッチパネルによる売上の６割を占めることもあります。このシステム導入には、1店で700～800万円かかりますが、その投資に見合う利益（2007年10月期の経常利益は約30億円）が取れるので問題ないのです。

（参考資料：2008年1月11日 日経ＭＪ）

チムニー 勝利の方程式

厳しさが増す居酒屋業界で、チムニーは順調に店舗と売上高を伸ばしています。主力業態である『はなの舞』の好調の秘訣を探ってみます。

①駅前立地

駅のすぐ側に店舗を置くことで飲酒運転問題の影響を抑える

②仕入れとメニューの柔軟性

仕入れ体制を地域に対応したものにし、メニューの構成を柔軟にすることで、消費者に飽きられる前に新商品を提供する機動力を確保する。

③店内調理

オープンキッチンで調理風景を見せ、シズル感（みずもずしさ）を感じてもらう。

④今後の課題

材料費の高騰、人材確保の激化にどう対応していくかがポイントになると思われる。

（参考資料：2008年1月9日 日経ＭＪ）

第３セクター 黒字の経営術

1971年設立のテレビ神奈川は、神奈川県と県内33市町村が出資する（持株比率は27％強）、第３セクターの放送局ですが、2001年から黒字（2006年は赤字）を達成しています。

その秘訣は、コスト管理とネットワーク化でした。

①コスト管理の徹底を訴えた

新規採用の抑制で社員数は減らしたが、既存の若手社員の潜在能力を引き出す工夫を凝らした。製作部門の強化も重点課題に挙げ、若手社員のユニークな企画制作番組の枠を設定した。

その結果、低予算で斬新な番組（トーク番組を他番組のセットでゲリラ的に収録するなど）が次々と誕生した

②独立ＵＨＦ局同士のネットワーク化にも取り組んだ

埼玉や千葉と番組の相互提供をしたり、協力して新番組を立ち上げたりした

これらの施策の結果、経営が磐石になったわけではないが、コスト管理意識と意欲的なアイディアを自由に出せる雰囲気が定着し、生き残り競争に参加する体力だけは整ったというわけです。

（参考資料：2007年12月11日 日経産業新聞）

そば店開業のポイント

蕎麦屋は単品勝負なので、定年後でも簡単に開業できる商売と言われています。しかし、当然ですが、成功するには経営力が問われます。味や魅力作りを怠るとアッという間に閉店に追い込まれるというリスクを忘れてはなりません。

開業にあたってのポイント

①家族らの協力者を確保しよう

②無理せず前の店を居抜きで使う手も

③借入れは、国金の『新創業融資制度』が便利

④普段から繁盛店や流行の店をチェックする

⑤立地に関係ない店の魅力づくりを目指す

⑥客単価を高めるカギは、季節の変わりそば、ドリンク類の充実にある

（参考資料：2007年10月7日 日本経済新聞）

伊勢丹本店の限界点

絶好調の伊勢丹本店ですが、高級感を進めたことで、品揃えに違和感を持つ顧客が出てきています。「確かにキレイになったけれど、流行の先端ばかりで値段も高い。伊勢丹には私の買いたいものがなくなってしまった」という常連の声も聞かれます。

また、幹部からも「本店はあまりに敷居が高くなりすぎた。幅広い年齢の多様なニーズに応える、いわゆる百貨店とはかけ離れつつある」と声があり、将来に対する危機感が高まっています。

伊勢丹が、流行の最先端を走る顧客のニーズばかりを追求し続けると、今後、固定客が離れることが十分に予想されます。

敷居の高い店であり続けるのか？、多様のニーズに対応できる奥行きの広い店になるのか？…厳しい選択を迫られそうです。

（参考資料：2007年9月14日 日経ＭＪ）

ライフスタイル・ブランドへの転換？

今年の11月にオープンする 『 アルマーニ銀座タワー 』 には、アルマーニのショップの他に、スパやレストランが入り、ファッションブランドからライフスタイルブランドへの転換を色濃く打ち出す店舗となります。

「 体験 」 を提供する何時間もいられる空間を目指すそうですが、そんなに上手くいくのか？…私は少々疑問に感じます。

ヤマダの新たなる挑戦

ヤマダ電機は、13日に東京・池袋に都市型店舗「LABI池袋」をオープンさせました。今後は本格的に都心部の駅前商圏に攻勢をかけ、大都市圏のシェア拡大を狙っていきます。

私の印象としては、ヤマダ電機の店舗は、ヨドバシカメラやビックカメラと比べると、接客の質などで差を付けられているように思えます。

この点をいかに克服していくか？が一つのカギとなるのかもしれません。

価格競争力のあるヤマダ電機が、ヨドバシやビックといった都市型電機店と切磋琢磨することで、質の高いサービスを提供できれば、売上高3兆円という途方もない目標の達成も夢ではありません。

標準化から多様化へ

ベビー用品の『西松屋』は、商圏人口10万人、面積660㎡、年間売上高2億円という条件に合う店舗を出店し続けるという店舗の標準化を進めてきました。

しかし、ここにきて店舗間で業績格差が広がってきたことを受け、店舗を商圏人口ごとに下記の3つの型に分ける試みを始めました。

　①商圏10万人の店舗　従来型

　②商圏7万人の店舗　近隣形ＳＣへの出店する場合

　③商圏5万人の店舗　生活雑貨を併販する『デイリーハッピー』コスト等はかさみますが、消費者の多様な嗜好に応えられるのであれば、この３分類戦略は成功と言えるのですが、さてどうなることでしょうか？

（参考資料：2007年6月25日 日経ＭＪ）

ヒルズとミッドタウン

六本木通を挟んで南と北に位置する、ヒルズとミッドタウン…お金持ちを呼び込みたいという目標は同じですが、そのやり方と中身は全く異なっています。

ヒルズは曲線的で非日本的なのに対し、ミッドタウンは直線的で知を強調しています。つまり、ミッドタウンには、一見さんよりもリピーター、若い人より大人の人、女性よりも男性を大切にする姿勢が目立つのです。

さて、このミッドタウンの戦略は六本木を訪れる人たちの心を掴めるのでしょうか？

（ 参考資料：2007年6月8日 日経MJ ）

脱ファミレスへの道 ④

デニーズの新型店舗『プレディ』では、脱ファミレス路線を目指し、結果として従来のデニーズより1～２割高の客単価1400円台（夕食時間帯）を維持しています。

店としても、選ぶ楽しみをお客さんに味わって貰っているという手応えがあるそうです。

これが新しいファミレス像になるかどうか？…もう少し検証してみる必要があるでしょう。

（参考資料：2007年3月26日 日経ＭＪ）

脱ファミレスへの道 ②

デニーズの新型店舗『プレディ』では、本格的な味を目指しつつも、既存の食材や仕入れネットワークを活用することで、価格を抑えることに成功しました。

また、低価格メニューや少量メニューも充実させるとともに高価格メニューも取り揃えました。その結果、150円のポター