自動車販売 冬の時代 ② 殻を破れ！

今春、沖縄県富見城市の大規模開発地区の中央部にトヨタ・ホンダ・スバル・ダイハツの４社の販売店が軒を連ねる『ディーラー・モール』が誕生します。

自治体からの全国初の試みを受けたディラー各社は、当初、ライバルとの提携に難色を示しました。しかし、出口の見えない新車販売不振もあり、集積メリットと相乗効果を考慮して出店に踏み切りました。

すでに何店舗かはオープンしていますが、四輪と二輪の複合店舗、中古車店などがうまく噛み合って、好調な販売実績をあげているようです。

“隣でいい工夫をしていたら、マネしてさらに工夫を加える、すると翌日はまた隣も変わっている”…この前向きな気持ちが「冬の時代」突破のカギとなって欲しいものです。

（参考資料：2008年2月13日 日経産業新聞）

貴方だけのサプリメント

住友商事子会社のドラックストアである 「 住商ドラックストアーズ 」 が展開する新店舗 『 コンシェルジェ・ラヴィ 』 は健康・美容関連の専門店で、顧客の体質などに合わせたサプリメントを提供するのが特徴です。

接客や品揃えより専門性を高めて差異化を図り、厳しい競争を勝ち抜く戦略で、その柱となるのが、サプリメントのオーダーメード販売です。これは、顧客の体の悩みを聞きながら体質や希望に合った複数のサプリメントを組み合わせて提案して販売するというものです。１ヶ月の平均客単価は13,000円で、常連客ほど単価が上昇しています。

（参考資料：2007年6月18日 日経ＭＪ）

都心出店のビジネスモデルを目指す

３月にオープンした大丸ピーコック東池袋店は、幅広い顧客ニーズ（マンションの住人、オフィスビルの従業員、地下鉄の乗降客）の違いを意識した店作りがなされています。

特に力を入れているのが、総菜や弁当類です。入口の側に総菜コーナーを設置していますが、昼食時の利便性を高めるために、飲料も同じ場所に陳列しています。また、マンションの住人とオフィスで働く人が求める商品は異なるので、幅広い価格帯の商品（弁当は500円から1000円まで）を揃えるようにしているのです。

また、レジ袋を電車に持ち込んでも恥ずかしくない紙製に変更することを検討していますが、これは地下鉄の乗降客のニーズをしっかりと把握しているからこそ出てくる提案と言えるでしょう。

（参考資料：2007年4月9日 日経ＭＪ）

豊富な総菜を活かす食品スーパー

大丸ピーコックの『トルナーレ日本橋浜町店』が好調です。

従来の食品スーパーとは違う多彩な総菜が、計画比2倍の日商を生み出す集客装置となっています。

時間帯に応じて客層の異なる需要を取り込む機動力が最大の強みです。

昼は健康志向品や老舗の高級弁当など個食需要に対応した弁当・総菜、夜は、ワインやビールのツマミといった単身者の夕食向けの商品…というように売れ筋を変えて、総菜の豊富さという特徴を大いに活かしています。

（参考資料：2006年10月2日 日経産業新聞）

都市型スーパーを目指して

小田急商事の運営する『ＯｄａｋｙｏＯＸ千歳船橋店』は、500㎡の小型スーパーです。

品目数を絞り込んだ上で総菜などを店舗前に並べて、利便性を高めたのが特徴です。ポイントは、単身者向けの小容量品を多目に揃えることで、朝昼の時間帯は生鮮三品や総菜のバラ売り商品を多めに揃え、夕方から深夜については酒や弁当、パン等の加工食品を充実させています。

千歳船橋店は、人口が増加している都市部攻略に向けてのモデル店という役割を担っています。

ここでの結果から、小田急商事は、500㎡の小型スーパーの店舗フォーマットを確立し、年間2～3店ペースで出店を進める予定です。しかし、都市部では賃料や人件費が上昇傾向にあり、収益を出すのは至難の業であることから、出店拡大のカギは、どうコスト削減にメドをつけるか？になってきます。

（参考資料：2007年2月19日 日経ＭＪ）

食品スーパーとコンビニの融合

『三軒茶屋とうきゅう』は、2006年10月の改装に際して、広い売場（2400㎡）にあえて狭い場所を作り、買い回りしやすいように工夫しました。そして、「あたかも食品スーパーの一角にコンビニが入った」ようなイメージ作りに成功し、改装前に比べて10％も売上を伸ばしました。

中央のエスカレーターのため、売場に一体感のないハンデを逆手に取り、エスカレーターを境に分断されていた売場を作り、2つの店が入居しているような雰囲気を作り出しました。狭いスペース（280㎡）には帰ってすぐに食べられるものを並べ、入口近くにはレジも置きました。そして、広い売場（2000㎡）を歩き回らなくて済み、スムーズに買い物ができるようにしたのです。

結果として、コンビニに流れていた買い物客を取り戻しました（入口付近の売場は20～30％の売上増）

また、品揃えの工夫としては、会社帰りの買い物客を惹き付けるために、総菜はカキフライやコロッケなど買い上げ頻度の高い賞品を９時まで店内調理したり、500ｍｌペットボトル飲料を80種類としたり(改装前は40種類)、若い女性のニーズに応えることで、午後8～11時までの来店客を増やすことに成功しました。

（参考資料：2007年2月5日 日経ＭＪ）

ドラックストアと介護サービス

首都圏を基盤とするドラックストア『ウエルシア関東』が、有料老人ホームを運営する『コーディアルコミュニティ』と提携し、店舗を併設した高齢者向けマンションを展開するという形で、介護サービスに参入します。

これにより、診療所、デイサービス施設に調剤薬局、ドラックストアという高齢者向けサービス施設が隣接する賃貸マンション「ウエルシアホーム」が早ければ来春にも誕生します。ウエルシアとしては、入居者の普段の買い物はもちろん、通院の機会の多い高齢者の調剤薬局での処方せん利用増も期待でき、競合他社との差別化を進めることができます。

また、サービス事業とマンションの一体運営により、高齢者のニーズや行動をきめ細やかに把握し、新たなビジネスチャンスを発掘するという狙いもあるようです。人口減少に転じた日本では、安さを武器に広く浅く客を集める成長の方程式は遠からず成立しなくなることを考えると、今からの取り組みが重要になってきます。

（参考資料：2007年1月22日 日経ＭＪ）

食品スーパーとデパ地下の融合

昨年11月末オープンの『クイーンズ伊勢丹横浜店』は、食品スーパー（SM）とデパ地下の融合を目指しています。ポイントは、“多彩な専門店で幅広く集客し、本来のSMで稼ぐ”という新しいビジネスモデルを確立できるか？です。

26の専門店を集めたテナントで集客し、SMで固定客を掴むという相乗効果を狙うわけですが、売り物の一つが“直営する生鮮品やワイン売場は対面売りでのキメ細かな接客です。例えば、ワイン売場では、常時１人は売場担当者を置き、問い合わせや料理の相談に応えます。この接客の効果もあり、酒売場の70％をワインが占めるという結果になっています。

また2005年10月からは従業員教育を本部主導に切り替えました。これは『クイーンズ伊勢丹』というSMの独自性を打ち出すための取り組みの一つです。

今後の課題としては“人繰り”があります。都市部を中心に人材確保が難しくなる段階で、“売場に人を多めに配置する同店の営業モデル”が見直しを迫られる可能性もあるかもしれません。（参考資料：2007年1月29日 日経ＭＪ）

ドラックストアとコンビニの融合

「ウエルシア関東」が2005年8月にオープンしたコンビニとドラックハウスの併合店「グリーン・シア・春日部緑町店」が好調です。

コンビニの集客効果もあり、９月売上が前年比67％増（既存店2.5％増）、10月売上も60％増の見込みです。また、併合の調剤店の処方箋の枚数も開業時の4倍の800枚を数え、その結果、薬をもらうまでの時間をコンビニで過ごせる点も高く評価されています。

700㎡の店内のうち、コンビニ部分は入口左手の30㎡に過ぎませんが、売上の25％をコンビニ部分が稼ぎます。

仕切りもなく、レジも店員も共有化した、この融合の狙いは、既存店との差別化です。この狙いはキッチリと当たり、若年層や男性といったドラックストアが比較的苦手な客層を取り込むことに成功し、通勤客の来店層を拡大しています。

（参考資料：2006年10月23日 日経ＭＪ）

デパ地下＆コンビニ型のスーパー

『京急ストア新橋店』は、想定顧客をサラリーマンから新橋に勤めるＯＬと臨海部に引っ越してきた住民に変更しました。

それに伴い店舗も大幅に改装しました。まずは、テナントの８割をデパ地下に入店している店舗に入れ替え、デパ地下風にしました。そして、レジの横に10ｍの冷凍ケースを設置し、オニギリや茶飲料を置いて、ミニコンビニ風の売場としました。昼時はここで必要なモノを素早く選んで済ませる人が目立ち、店の狙いはスバリ当りました。東急ストアは、スーパーにデパ地下とコンビニの要素を取り入れたスタイルを、他店舗でも導入することを検討しています。

（参考資料：2006年9月25日 日経ＭＪ）

“大型店内にコンビニスペースを置く”という発想は私も考えていましたが、まさか中規模の店舗スペースのスーパーが採用するとは思いもよりませんでした。

老舗スーパーの挑戦

紀ノ国屋が、表参道駅構内にオープンした新業態のスーパー『ＯＭＯ ＫＩＮＯＫＵＮＩＹＡ』が好調です。客数は予想の3倍の一日3000人で、客単価は700円、売上は年間単独6億円の見込みです。お客さんの9割が女性で、その6割が30～40代が占めます。

好調の秘訣は、時間帯別に陳列する商品を変える機動性です。

売れ筋の変化が著しい立地を踏まえ、より話題性のある商品を常に探し出し、売れなくなる前に商品を改廃するという“攻めの品揃え”を実施しています。

ですから、午前中と夕方では商品の陳列場所を変えたりもします。このようにして毎日、駅を利用する人を飽きさせない工夫を凝らしているわけです。

旧業態の『紀ノ国屋』の平均顧客年齢は50代である紀ノ国屋にとって『ＯＭＯ』は若年層の顧客開拓の役割を担っています。高品質の人気商品を売り切ることで高家賃をもかなうスタイルの確立させ、都心部における『ＯＭＯ』を多店舗展開を実現可能とする戦略を目指します。

（参考資料：2006年8月28日 日経ＭＪ）

スーパーとドラックストアの融合

ＣＦＳコーポレーションは、2005年12月、自由が丘にスーパーとドラックストアの融合店をオープンさせました。一階がドラックストアの『ハックドラック』で、エスカレーターで地下一階のスーパー『キミサワ』と繋がっている店舗形態となっています。

この複合店は、スーパー（粗利益率22％）との相乗効果により、粗利益の高いドラックストア（粗利益率27％）の客数を増やして、グループ全体の利益を押し上げることを狙っています。

ＣＦＳは以前、複合店『ザ・コンポ』を立ち上げて失敗した経験から、収益構造や売り方が全く違うスーパーとドラックストアの運営を完全に分離しました。両店舗に別々に店長を置き、店舗コストも別々に管理し、特売の時期もずらしました。相乗効果を生み出すために、スーパーに下りるエスカレーターの側にドラックストアのレジを配置したり、スーパーのレジにドラックストアのチラシを置いたりしました。

結果として、開店半年で、スーパーの客数は25％、ドラックストアの客数は30％増え、スーパーの客をドラックストアに呼び込む目標はとりあえず成功しました。

（参考資料：2006年8月13日　日経ＭＪ）

宅配スーパーの挑戦

業務用スーパーを運営する“ハナマサ”が実験する業務用宅配店 『箱安』 が軌道に乗り始めています。

飲食店の指定する時間に合わせて、食材を運び、配達のたびに新たな食材を提案するなどの「御用聞き」として地域のニーズを汲み取っているのです。

日によって注文量が異なる店では、材料を在庫に合わせて柔軟に補充しておくサービスが大変に有難く、しかも定期的にケースを届ける業者より価格も安いというのも魅力的であります。

通常のスーパーではほとんど売れない商品でも特定の顧客を掴むことでまとめて売れますし、発注量も配達のたびに確認するため、在庫となるような無駄な商品は殆ど残りません。ハナマサは今後、「宅配＋スーパー」を業務用宅配事業のモデルに据えて、2007年3月までに20店の出店を目指します。加えて、一般消費者を取り組む仕組みができれば、食品スーパーにも大きな脅威となる可能性もあります。

（参考資料：2006年7月3日　日経MJ）

安さから専門性に舵を取ったマツキヨ

マツモトキヨシが、ドラックストアと調剤薬局を融合した店舗を500店増やすことを目指しています。

これは、繁華街を訪れる“顔の見えない顧客”を浅く広く吸引する戦略から住宅地に出店して“周辺住民”の需要を深く掘り下げる戦略への転換を意味しているのです。

この構想のモデル店は、複数の病院が入居する医療モール内の『白河三丁目店』です。

月間に受け容れる処方箋は約3000枚を数え、調剤専門薬局と比べても引けを取らない水準を誇っています。

固定客の割合は80％に達し、さらに薬剤師に体調の相談をする客も増えて“町の掛かり付け薬局”を目指す戦略が成果を上げつつあります。そして、店頭に訪れた顧客に病院を紹介するなど“地域医療の窓口”として病院との関係が深まりつつあります。

このような業界最大手の挑戦が業界地図を変えるかもしれません。

（参考資料：2006年6月19日　日経ＭＪ）

プロ用特化のホームセンター

静岡県を中心に25店のホームセンター（ＨＣ）を運営するエンチョーは昨年10月に建築事業者向け商品を扱う専門店『アシストプロ浜松』をオープンしました。半径3ｋｍ以内に建築資材店3店、ＨＣが1店あるという競争の激しい地域ではありますが、その存在感を段々と増しています。

この店は、ＤＳとの競争が激しい日用雑貨は扱わず、高い粗利益率が期待できる商品に特化した実験店です。1500㎡の売場には、木材、鋼材、作業衣など２万点が並んでおり、急な大量注文にも対応できるように店員全員が発注できる権限を持っています。客足が途切れる日中には、御用聞きも行ないます。これには、顔なじみになって固定客を増やすとともに、商品の流行を見極めるという狙いがあります。

課題としては、大量発注でいかに仕入価格を下げられるか？があります。現在の粗利益率は27％程度ですが、他社の日曜大工（ＤＩＹ）売場では、30％以上を確保している例もあるので、まだまだ改善の余地はあります。

遠藤健夫社長は「一時は総合スーパー化したＨＣの品揃えが、再びＤＩＹ店に戻る時がきた」と言っており、『アシストプロ』の多店舗化を睨んでいます。さて、このプロ特化型のＨＣはどこまで定着できるのでしょうか…注目したいです。

（参考資料：2006年4月24日 日経ＭＪ）

ＤＳ実験店がスーパーに挑む

大黒天物産のディスカウントショップ『ラ・ムー神戸灘店』は販売商品を食品に絞り、常時安売りのＥＤＬＰを打ち出した店舗です。東灘店は2200㎡の店舗面積で、品揃えは食品スーパーと殆ど同じで、特に冷凍食品売場に力を入れています。

通路の両側に15ｍにわたり大型冷凍ケースが並び、メーカー小売価格の半額で販売しています。大量陳列で人件費（商品補充が少なくて済む）と冷房費（冷気が逃げ難い）の削減も目指した売場作りでしたが、乱れがちな陳列、扉の開け閉めが不評、少ない弁当用冷凍食品需要などの原因でコスト削減どころか、売上すら思うように伸びませんでした。ただ、加工食品の売れ行きが好調なこともあり、月の売上は1億4500万円と取り敢えずの目標値はクリアしました。とはいえ、まだまだ理想には程遠い現状です。

この『ラ・ムー』から1ｋｍ離れた競合店『マルナカ新在家店』は衣料品と日用品も含む3000㎡の売場で、月2億5000万円の売上をあげています。『ラ・ムー』開店当初は売上が5％減となりましたが、現在では客数は回復傾向となり、順調に巻き返しています。

チラシをまかない大黒天物産の知名度は開業して1年で浸透し、その後は毎年10％ずつ売上が伸びると言われています。ということは、開業1年となる４月以降の売上が同店の真価を問う基準となりそうです。

（参考資料：2006年3月27日 日経ＭＪ）

コンビニと外食店の融合

東京・神田神保町に『ナチュラルローソン西神田三丁目店』が２月にオープンしました。この店舗は、コンビニと外食店の融合を目標に、“ローソン”が異業種と手を組んで作った実験店です。

約10種類のメニューが揃った30席のイートイン飲食場は、外食チェーンの“ナチュラルビート”が調理場を運営します。“ローソン”の狙いは外食店の持つ店舗調理ノウハウを導入し、コンビニ食品のイメージ一新することにあります。

しかし、現場オペレーションの未熟さ、人の出入りの多さによる慌ただしさ等の理由から、“興味は持ってくれるが、利用に至らない”お客さんの割合が高いのが現状です。

このように課題は多い融合店舗ですが、大手コンビニがまだ本格的に取り組んでいないことから、軌道に乗せればその成長の“伸びしろ“は大きいと言えます。

そのためにも、オペレーションや店舗設備を改善して、大学生が街に戻ってくる４月までに利用者をどこまで増やせるか？がポイントになってきます。

（参考資料：2006年3月20日 日経ＭＪ）

コンビニとドラックストアの融合店舗

コクミンが京阪・守口市駅構内にコンビニとドラックストアの融合店である『プラグイン』を開業して４ヶ月が経ちました。“あると便利な融合店を駅構内に作れないか”という発想からスタートした同店ですが、200㎡という限られた売場を、スナック菓子や弁当の“元気ゾーン”と風邪薬やサプリメントとを充実させた“癒しゾーン”に分けることで、狭い空間を有効活用しています。

さらに化粧雑貨、差埔里の品揃えを強化したことで、女性客が増えて売上が3割増加するという好調ぶりを維持しています。

今後は早く店舗モデルを確立させ、駅ナカだけでなく、街ナカにも出店することを目指しています。

（参考資料：2006年3月8日 日経ＭＪ）