社長 渡邉美樹②

「仲間と言うのは、ずっと仲間じゃない。一緒に成長していく、その瞬間、その瞬間なんです。次のステージに会社が行った時、付いてこられなければ、そいつは仲間じゃない」

（ ブレジデント2008-5-19より ）

社長 島耕作

島耕作初芝ホールディングス社長からのアドバイスです。

「 苦手な人が上司になっても、自分は不運などと思わず、良いところも悪いところも両方学べる人間観察の機会と考えて下さい。 そして、こちらから近づいていけば、逆に“珍しいヤツだな”と思ってくれて、一生懸命教えてくれるはずでしょう。 」

社長 渡邉美樹

ワタミの株主総会に行ってきました。

感じたのは、渡邉美樹社長の強い意志でした。

これがあるから、ワタミは伸びているのでしょう。

でも、社長の存在感だけで会社を伸ばせる限界というのもあります。

ワタミもそろそろ、その時期に来ているような気もします。

だから社長は間違える ～ 思考停止

“ 思考停止 ” で失敗する社長の理屈を3つ挙げると …

① とりあえず様子を見よう

② 一発逆転を狙って勝負だ

③ やっぱり売らずに保有しておこう

… となりそうです。

特に②は中小企業倒産の典型的なパターンと言われます。

勝負の際でも、多少なりともの冷静さを持っていたいモノですよね。

（参考資料：日経ベンチャー2008年5月号）

だから社長は間違える ～ 萎 縮

“ 萎 縮 ” で失敗する社長の理屈を3つ挙げると…

① 最初の半分になったので成功だ

② 知らないことには手を出さない

③ 周りと同じなら大きなミスはない

…となります。

②の対策としては、地の利や経験だけを根拠にした決断を止めること、リスクを取らずにリターンを求めないことが考えられます。

また、③の典型例はギョーザ事件以降の中小企業の「脱中国ブーム」です。対策のポイントは、業界内の評価や世間体ではなく、自社の存在をもっとも重視して判断を下すことでしょう。となると、メディアの論調で極端なモノは鵜呑みにせず、自分の判断をハッキリしなくてはなりませんね。

（参考資料：日経ベンチャー2008年5月号）

だから社長は間違える ～ 自信過剰

“ 自信過剰 ” で失敗する社長の理屈を3つ挙げると…

① ここまで費用をつぎ込んだのだから止められない

② 今なら成功しそうな気がする

③ データの裏つげがあるから大丈夫！

…なんだそうです。

①と②については言わずもがなですが、最後の③については、完璧なテータなどないことを知った上で、都合の良いデータだけを信じていないか？をチェックすべきでしょうね。

（参考資料：日経ベンチャー2008年5月号）

プロとは？

プラップジャパン社長の杉田敏氏はこう言います。

努力しなければ何年経っても上達しません。　

あきらめないアマチュアだけがプロになれるのです

潮田健次郎の教え ⑤

トステムの創業者で住生活グループの元会長だった潮田健次郎氏は、「財務諸表は戦略や戦術を練る上のヒントの宝庫」と言います。

潮田氏は、他社の財務諸表を読み込むことで戦略を生み出してきました。

例えば、同業大手は販売管理費の負担が重いことに気付きました。そして、その理由が最初から販売拠点を全国に展開することであると理解すると同時に、自社で同じことはできないと結論付けました。そして、「分散せずに集中」という戦略を考え付いたのです。

（参考資料：2008年3月18日 日本経済新聞）

潮田健次郎の教え ④

トステムの創業者で住生活グループの元会長だった潮田健次郎氏は、こう言います。

人はなぜ危険を承知で山に登るかというと、「そこに山があるから…」と言うが、要は山登りが好きでたまらないだけである。それと同じように、私が、社長業に没頭したのも、「そこに経営があるから…」としか答えようがないのである。

（参考資料：2008年3月12日 日本経済新聞）

潮田健次郎の教え ③

トステムの創業者で住生活グループの元会長だった潮田健次郎氏は、経営に没頭するため、宴席の誘いは「酒が弱いものですから…」と言って、丁重に断ったそうです。

その理由は、「宴席で経営の重要なヒントが得られることは殆どないから」と潮田氏は言います。そして、さらに「付き合いが悪いからと言って経営に差し支えることはない」とも言い、その考え方を貫き通しました。

（参考資料：2008年3月20日 日本経済新聞）

潮田健次郎の教え ②

トステムの創業者で住生活グループの元会長だった潮田健次郎氏は、「経営セミナーは机上の空論ではない」と以外な話をします。

机上の空論でない理由は、学者は経営を普遍的に話すから、実務に携わっている経営者としては話を現場に応用しやすい…ということです。

また、潮田氏は「大企業は、部長クラスまでしか経営セミナーに参加しないため、トップに考え方が浸透せず、折角のヒントが役に立たない」ということに気付き、「これなら自分にも勝機がある」と感じたそうです。

（参考資料：2008年3月15日 日本経済新聞）

潮田健次郎の教え ①

トステムの創業者で住生活グループの元会長だった潮田健次郎氏には、大切にしている 『 ４つの教え 』 があります。

① 人と同じことをしていたら、人と同じ結果しか得られない

② 寝ていて人を起こすな（まず自分から起きなさい）

③ 破廉恥なことだけは絶対にするな

④ 好漢、惜しむらくは兵法を知らず（謙虚に知識を吸収する心構えが必要である）

（参考資料：2008年3月3日 日本経済新聞）

急成長の時こそ危険が潜む

スズキの鈴木修会長は、「経営は花火と一緒。一瞬のキラメキに酔いしれていると、後には何も残らない」と語り、だからこそ「種まきから収穫まで15～20年かかるとすれば、今から手を打たなければならない」と考えています。

後継者が急死したことで、厳しい状態に置かれた78歳の鈴木会長ですが、この危機感があるからこそ、冷静さを保てるのかもしれませんね。

（参考資料：2008年1月29日 日経産業新聞）

鈴木敏文会長のインタビュー②

消費税率の引き上げについては、慎重に判断して欲しい。

1997年に税率を5％に引き上げた際、景気が悪くなったことを忘れてはならない。

消費は心理的な要因による部分が大きいことを考えると、今は消費税率を上げる時期ではないと思う。

（参考資料：2008年1月7日　日本経済新聞　鈴木敏文会長のインタビューより）